Het 'nieuwe normaal': op afstand werken

Is het nieuwe normaal killing voor je agile organisatie?

Een jaar geleden kon ik schrijven over de snelheid van technische veranderingen. De nieuwe smartphones op de markt, veel betere elektrische auto’s en het concrete plan van Elan Musk om mensen naar het ISS te sturen.

Dat was een jaar geleden. Sinds begin dit jaar praten we over COVID-19. We praten over hoe dit ons en de manier waarop we werken verandert. Kantoren staan nog veelal leeg omdat we vanuit huis werken.

Toen we vanuit huis gingen werken, was het een soort van spannend. We hadden te maken met iets nieuws en we lachten over de domme verbindingsproblemen tijdens online vergaderingen. De productie kreeg een dip en dat hebben we allemaal geaccepteerd, want we moeten er gewoon mee omgaan.

Nu zijn we 9 maanden vanaf de start van COVID-19 en zijn de zaken weer veranderd. We werken nog steeds vanuit huis, maar we voelen ons er anders over. De verbindingen tijdens onze bijeenkomsten zijn stabieler dan ooit, maar we gaan ons steeds minder verbonden voelen met ons werk.

Het ‘nieuwe normaal’

Meestal thuiswerken en vergaderen via online tools. Het ziet ernaar uit dat dit het nieuwe normaal wordt. De nieuwe manier van werken. Soms hoor je mensen zeggen dat COVID-19 organisaties helpt om te transformeren naar meer hybride, gedecentraliseerde organisaties.

KMPG deed onderzoek naar het gebruik van kantoren en de verwachtingen voor de toekomst. Meer dan twee derde van de CEO’s zegt erover na te denken om kantoorruimte te sluiten. Zo nu en dan hoor je van organisaties – meestal startups – dat ze hun kantoor hebben gesloten en nu vanuit huis werken en hoe gaaf dat is.

De nadelen

Uiteraard ziet het er geweldig en economisch interessant uit. Wanneer je een kantoor sluit, kan je dat veel geld besparen. Maar zijn er geen nadelen? Ja, er zijn nadelen, zeggen andere onderzoeken. Je moet een aantal praktische zaken faciliteren, zoals een werkruimte en eventueel een vergoeding voor het koffie-, elektriciteits- en internetgebruik van jouw medewerkers.

Maar het kan erger worden. Denk aan de spontane gesprekken bij de koffieautomaat. Deze zijn echt waardevol voor innovatie en creativiteit. Deze gesprekken helpen ook door jouw organisatie de cultuur en identiteit te geven en te behouden die je hebt opgebouwd.

Maar ik hoor succesverhalen over Signal37 (de makers van basecamp) dat geen kantoren heeft. En verdorie, ja, je hebt gelijk. Maar vergeet niet dat ze in de vroege fase van hun bedrijf met die filosofie begonnen. Ze bouwen hun cultuur en identiteit rond dat concept. Jij moet je huidige cultuur en identiteit veranderen in iets nieuws.

7 principes om alles op te lossen

Dat is misschien een beetje overdreven maar met het omarmen van slechts 7 principes is het mogelijk dat jouw Agile organisatie het hoofd boven water houdt. Ik zal je onze 7 principes geven, waarom ze belangrijk zijn en waar je op moet letten.

Effectiviteit

Jouw organisatie hoeft alleen tijd te besteden aan datgene dat je dichter bij het behalen van jouw doelstellingen brengt. Natuurlijk doe je alleen die dingen die je vooruit helpen, anders heeft je inspanning geen waarde.

Het risico bij thuiswerken is dat er minder sociale controle is op wat iemand doet. Ik zeg niet dat mensen de kantjes er vanaf zullen lopen, maar je moet je hiervan bewust zijn. Nu merk je het meteen waaneer er een interne gebruiker in de kantoorruimte loopt met een ‘zeer urgente taak’. Omdat je het ziet, kun je erop reageren. In het ‘nieuwe normaal’ is dit veel moeilijker omdat het uit het zicht gebeurt.

Consent

In tegenstelling tot wat de consensus is, wil je niet dat iedereen voor een besluit stemt, maar dat niemand tegen een besluit stemt. Dit maakt het besluitvormingsproces een stuk eenvoudiger. Als iemand niet tegen een beslissing is, waarom zou je dan over alle voor- en nadelen praten? Je kunt gewoon de oplossing proberen en het resultaat evalueren.

Als iedereen vanuit huis aan het werk is, bestaat het risico dat niet alle bezwaren worden gehoord. Iemand die stiller is wanneer een beslissing genomen moet worden, kan zich achter de webcam verbergen. Je moet dus een soort tool of proces maken om ervoor te zorgen dat je iedereen hoort.

Empirisme

Je kunt alleen leren door ervaring. Daarom moet je al je aannames testen door middel van experimenten en revisie. Dit vergt lef als je het doet in het ‘oude normaal’ en zelfs meer lef als je het doet in het ‘nieuwe normaal’.

Er gebeuren veel dingen uit het zicht, dus er is veel vertrouwen nodig. Het risico dat iemand je experiment zal saboteren, zal toenemen in het ‘nieuwe normaal’. In het begin gaat het mis, maar houd er rekening mee dat wanneer je jouw werknemers meer vertrouwt, je ook hun vertrouwen terugkrijgt!

Continue verbeteren

Een bekende grap is: “Hoe eet je een olifant?”. Het antwoord: “Een hapje per keer”. Dit geldt ook voor alles wat je wilt veranderen. Door het principe van continu verbeteren te omarmen, kun je dingen op een duurzame manier veranderen.

Het risico is hier tweezijdig. Sommige werknemers vinden misschien dat een verandering te lang duurt en gaan dingen versnellen door meer te doen. Aan de andere kant kan het zijn dat een verbetering klein is en een medewerker gewoon vergeet er iets mee te doen. Om van continue verbetering een succes te maken, moet je dus de voortgang erg goed in de gaten houden.

Gelijkwaardigheid

Laat ik beginnen met te zeggen dat gelijkwaardigheid iets heel anders is dan gelijkheid. Gelijkwaardigheid zegt dat alle betrokkenen een stem in moeten hebben. Er zullen maar weinigen besluiten nemen, maar velen zullen argumenten aandragen.

Afhankelijk van de huidige situatie heb je hier misschien een zware taak. Je moet het proces bijhouden dat alle betrokkenen worden gehoord. Nu jouw werk meestal op afstand is in het ‘nieuwe normaal’, zul je een strategie moeten bedenken om er zeker van te zijn dat alle betrokkenen worden gehoord voordat de feitelijke beslissing wordt genomen.

Transparantie

Leg alle informatie vast die waardevol is voor de organisatie en maak deze voor iedereen toegankelijk, tenzij er een reden is voor vertrouwelijkheid. Dit is iets dat je goed kunt doen met online tools.

Houd er rekening mee dat wanneer je dingen online zet, ze kunnen worden gekopieerd en dat er geen controle is over die kopie. De reden voor vertrouwelijkheid kan dus bij digitaal delen anders zijn dan bij fysiek delen. Let er ook op dat dit argument niet de reden zal worden om juist niet te delen.

Verantwoordelijkheid

De officiële beschrijving voor verantwoordelijkheid is: “Reageer wanneer iets nodig is, doe wat je afgesproken hebt te doen en neem verantwoordelijkheid voor de koers van de organisatie.” Als dit echt geïntegreerd is in jouw organisatie, heb je met bovenstaande 6 principes niets te vrezen. Het zal allemaal als vanzelf goed komen.

Maar als verantwoordelijkheid niet in jouw organisatie is geïntegreerd is het een heel ander verhaal. Als verantwoordelijkheid nog steeds een top-down-activiteit is, is er veel werk aan de winkel. In het ‘nieuwe normaal’ is verantwoordelijkheid de basis voor succes. Zorg er dus voor dat iedereen eigenaar wordt, zich verantwoordelijk voelt en doet wat ze hebben afgesproken.

Help!

Ja, ik hoor je roepen. Dit zal geen gemakkelijke taak zijn om gewoon mee te beginnen. Je bent niet in de 7Signals-positie om bij de start te beginnen. Maar door het ‘nieuwe normaal’ heb je ook geen andere keus. Je moet het gewoon doen.

En ik ben hier om je te helpen. We hebben een online tool gebouwd die je helpt om die 7 principes te omarmen. Je kunt het huidige volwassenheidsniveau van het principe volgen en je krijgt praktische tips om door te groeien naar het volgende niveau. Zoals ik al zei: online, zodat je het kunt gebruiken in het ‘nieuwe normaal’ en tegelijk ook aan alle 7 principes kunt voldoen.

Wil je er zelf mee aan de slag maar weet je niet goed hoe? Neem gerust contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken!